Mes: octubre 2024

En el siglo VIII, durante la conocida disputa entre Beato de Liébana y Elipando, obispo de Toledo, aquel llegó a llamar a este “cojón del anticristo”, uniendo en un rotundo insulto los dos elementos más perniciosos para la salvación del alma: la virilidad masculina y la manifestación del maligno. Fue aquella una disputa teológica para decidir si Jesucristo era hijo natural o putativo de Dios. Disputa que ganó Beato tras prolijas argumentaciones, debates al más alto nivel y una agresividad que consideró adecuada a tan alto empeño. Así pudo poner fin a la doctrina del adopcionismo, y sus seguidores, ante la amenaza de excomunión, fuego eterno, o tan solo el necesario para ser quemados vivos, acabaron acomodándose al pensamiento único.

La discrepancia y el conflicto son esenciales para el crecimiento y la mejora continua de las organizaciones, y constituyen el principal aliciente para líderes y gestores del cambio. Hablo, naturalmente, de la discrepancia y las propuestas de cambio basadas en el conocimiento, enfocadas a la misión, argumentadas y bien planteadas en tiempo y forma. Y esto último, los tiempos y las formas, es lo que con más frecuencia puede complicar las cosas.

Por desgracia, el paso de los siglos no ha evitado que sigan surgiendo en el seno de las organizaciones personas que, con demasiada frecuencia, plantean sus desacuerdos de manera perversa, actuando como un lastre para el cambio y perturbando el bienestar organizacional, transforman la controversia en agresión y en pelea callejera cualquier debate. A estos divergentes, solemos llamarles toca cojones o toca pelotas, aludiendo, como Beato, a la maldad inherente a estos atributos, y al hecho de hurgar en ellos para desencadenar su potencial destructor. En un lenguaje técnico hablamos de personas o comportamientos tóxicos. La toxicidad en las relaciones personales, según el psicólogo norteamericano J Gottman, se concreta en cuatro actitudes que conducen al fracaso de la comunicación: la crítica destructiva, el desprecio, la actitud defensiva y la evasiva o amurallamiento, conjunto al que denominó: los cuatro jinetes del apocalipsis. De forma más reconocible para el entorno laboral (J Gottman se centró más en el estudio de las relaciones de pareja), yo señalaría como más importantes las siguientes características, sin buscar resonancias bíblicas, porque tampoco es para tanto:

1. Visión catastrofista con énfasis en la desesperanza y el victimismo
2. El cinismo y el sarcasmo como argumentación
3. Crítica orientada a las personas, no a la estrategia
4. Falta de compromiso con la misión

Para los líderes y gestores del cambio, estos individuos resultan particularmente molestos, y con frecuencia resulta difícil neutralizar sus efectos dañinos en las personas y en la organización. Ellos juegan con el viento a favor. Generar dinámicas de grupo negativas es muy fácil, requiere escaso conocimiento y energía mental, la crítica a las personas y el sarcasmo generan inhibición y falta de confianza en los aludidos, o respuestas defensivas igual de vehementes e inapropiadas; por añadidura, el victimismo y la desesperanza tienden a generar cierta solidaridad espontánea con los supuestos damnificados y a promover actitudes de evasión y falta de compromiso. A quienes sufren de forma directa, o a los espectadores, de estas conductas inapropiadas y agresivas les resulta difícil confrontar y pueden caer en una tríada letal: no preguntes, no intervengas, no aportes. Esta pérdida de confianza hace que el equipo vaya perdiendo potencial creativo y capacidad de aprendizaje. Es obvio que todos podemos tener días malos, es la perseverancia en estas actitudes negativas lo que distingue a las personas tóxicas dentro de los equipos. Evaluar su impacto sobre la organización es un paso importante para poder desactivar sus efectos, y requiere del líder una gran capacidad de observación, paciencia y conocimiento del equipo. Cuando la conducta de estas personas tiene escaso efecto sobre el grupo, es preferible bajar su calificación a la de simples cantamañanas, y no dedicarles demasiada energía, más allá de la necesaria para interrumpir algunos excesos dialécticos en las sesiones de trabajo. Por el contrario, si su actitud es claramente perjudicial para la moral y la dinámica de trabajo del equipo, para la misión, o para las relaciones interpersonales, entonces, el liderazgo deberá concretarse en el objetivo de neutralizar o incluso revertir estos efectos.

Ahora bien, que un profesional resulte tóxico para el equipo, por sus tiempos y formas desafortunadas de comunicación, no quiere decir que sea incompetente, carezca de formación, o de valores útiles para la organización, y esto será de gran importancia para individualizar las estrategias de confrontación y neutralización. Estas tendrán como objetivo, en palabras del psicólogo Jamil Zaki director del Stanfor Social Neuroscience Laboratory: replacing cynicism with hopeful skepticism.
Dicho de otra forma, para controlar a las personas tóxicas el líder deberá: influir para mejorar sus tiempos y formas de comunicación, pero sin atacar su personalidad ni sus valores; debe mantener su capacidad de aportar al equipo recuperando su confianza y su compromiso con la misión ¡Ahí es nada!, un reto apasionante. De ello trataré en una próxima entrada. Un adelanto: el líder debe asumir que esto: “no es nada personal, solo son negocios”.